Пожалуйста, отключите AdBlock!
AdBlock мешает корректной работе нашего сайта.
Выключите его для полного доступа ко всем материалам РБК
Кризису вопреки
Материалы выпуска
Предприниматели нащупали дно Рынок Шансы на вырост Рынок Где найти «газелей», чтобы пробить «стеклянный потолок» Рынок Кризису вопреки Решения «Во время любого кризиса есть предприниматели, которые умеют пользоваться возможностями» Решения Как заинтересовать бизнес господдержкой Экспертиза
Решения
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
Кризису вопреки
Альберт Энштейн утверждал, что среди трудностей и проблем скрывается благоприятная возможность. РБК+ выбрал три компании, которые воспользовались возможностями роста в кризисное время и сейчас выводят бизнес на новый уровень.
Фото: Анна Всесвятская

Колбаса для министров

Владелец мясокомбината «Владимирский стандарт» Павел Антов по образованию врач, выпускник военно-медицинской академии. В конце 90-х годов прошлого века система советской медицины распадалась на глазах, зарплаты не платили, и Павел решил заняться бизнесом. Начиналось предприятие с нескольких помещений в старой советской столовой, где стояло примитивное, малопроизводительное оборудование. Через 15 лет компания выросла до размеров крупного бизнеса: сейчас в ней работают 600 человек, комбинат производит 1600 т продукции ежемесячно, годовой оборот в 2014 году составил 3,5 млрд руб. В текущем году будет больше, уверен Антов: «Нашу колбасу едят все министры правительства России. Всем она нравится, но главное — любовь простого народа, его не обманешь. Сегодня мы кормим 30 регионов, присутствуем в большинстве крупных сетей России — «Магните», «Глобусе» и т.д.». По словам владельца компании, залог качества продукции — жесточайший контроль сырья и грамотные технологи, которые постоянно совершенствуются в Германии, Чехии, Австрии, Израиле и других странах.

Павел Антов признается, что «Владимирскому стандарту» пришлось нелегко, когда были введены санкции. «Было очень трудно, потому что мы работали на отличном иностранном сырье — из Дании, Германии, Нидерландов, Франции, Испании. Перестройка далась непросто: многие убойные предприятия России предлагали нам свое некачественное сырье». Однако в результате импортозамещение удалось: сегодня 80% сырья — из России. «Мы работаем с такими гигантами, как «Мираторг», который закупает сырье у российских мясокомбинатов и животноводческих комплексов, — говорит Антов. — Они уже выделяют нас из своих клиентов, внимательно относятся». Предприятие работает в среднем ценовом сегменте, стараясь сочетать качество и доступность. Сеть заказчиков «Владимирский стандарт» расширял очень медленно, однако узнаваемость марки наконец привела к кумулятивному эффекту: примерно три года назад произошел взрыв объемов производства, и с тех пор предприятие демонстрирует стремительный рост. «Повлияло-то, что мы держали марку и нас стали узнавать и выделять, — считает Павел Антов. — Собираемся развиваться стремительно и дерзко. Сейчас у нас пока один завод, но он расширяется. Администрация города в нас души не чает, выделяет нам земли дополнительные». Компания собирается строить индюшиную ферму, которая будет производить 11 тыс. т мяса в год для собственных нужд, и большой логистический центр.

Сила тяжести

Если многие предприятия пищевой промышленности оказались из-за кризиса на грани выживания, то в других сферах экономические проблемы ощущаются не столь остро. Особенно если у компании есть нестандартные технологические решения. Предприниматель Артем Артемьев из Челябинской области перепробовал множество разных бизнес-идей — от торговли шкурами крупного рогатого скота до магазина ритуальных принадлежностей. Однако правильную нишу нашел лишь в 2000 году, когда занялся производством гирь. Сам заядлый тяжелоатлет, Артемьев решил, что сделать ставку нужно на соотношение цена-качество: слишком много продается в спортивных магазинах безликих болванок, да и стоят они недешево. «Рынок гирь — вовсе не простой: Китай мощно давит, да и российские конкуренты есть, — поясняет Артемьев. — Но у нас выгоднее соотношение цена-качество: наши гири в среднем на 5–10% дешевле при более удобной конструкции, весовых и геометрических характеристиках».

Занимая около 60% гиревого рынка России, компания «Уральская гиря» обладает несколькими патентами на оригинальные технологические решения. Визитной карточкой бренда, которым владеет Артемьев (производством занимаются компании-партнеры), является гиря-матрешка, которая разбирается на три части: две по 8 кг и одна — 16 кг. «Мы единственные в России делаем разборную гирю», — говорит владелец торговой марки. Всего компания выпускает около ста разновидностей гирь — ежемесячно весом более 200 т. Основные клиенты — розничные магазины по всей России. Помимо этого «Уральская гиря» выступает генеральным партнером и спонсором Федерации гиревого спорта, а также работает с местными — республиканскими и областными — федерациями.

Два года назад продажи стали расти. Сейчас, несмотря на кризис, они стабильны, и Артемьев считает это важным достижением: «Надо понимать, что рынок нельзя назвать растущим, он скорее стабильный, причем постоянно маячит угроза его насыщения. Срок эксплуатации у гирь практически вечный: человек может купить одну, редко две гири (у меня самого дома их четыре, но это потолок). Когда каждый желающий купит себе по гире, новые им вряд ли будут нужны». Вот почему уральская компания стала кастомизировать продукцию и работать с нишами. Сейчас она активно осваивает женские и детские снаряды. На подходе несколько новых технологических решений: например, гиря с двумя ручками, что дает преимущество при тренировках, и гири для жонглирования. Расширяют уральцы и географию присутствия. Их гири поставляются в ближнее зарубежье — Белоруссию и Казахстан, сейчас компания пробует первые поставки в страны Европы.

Круглосуточная нефть

Владельцу и директору ООО «Универсальные технологии нефтегазоотдачи» (УТНГО) Ринату Назырову посчастливилось работать по специальности. После учебы в Уфимском нефтяном институте окончил аспирантуру в московском Университете нефти и газа. Долго трудился в «Газпроме», создал дочернюю компанию. Работал в подразделении «Оренбурггазпрома», сначала в научно-исследовательском институте, а затем на производстве. Набравшись опыта, возглавил дочернюю компанию по освоению и интенсификации скважин. В результате реструктуризации фирмы в 2005 году принял решение уйти в свободное плавание. Возглавил собственное предприятие УТНГО.

Начинали с одного кислотного агрегата, который на тот момент был в строю уже 20 лет, офиса в трехкомнатной квартире Рината и шести сотрудников. Сейчас в компании более 60 единиц техники, включая высокотехнологичное специальное оборудование, криогенную технику, она располагает собственной производственной базой площадью 2,3 га. В УТНГО трудятся 90 сотрудников — высококвалифицированных специалистов. Основные клиенты — нефтегазовые компании: «Газпром добыча Оренбург», «Газпром нефть Оренбург», «Уралнефтегазпром», «Газпром подземремонт», «Катойл-Дриллинг», «Эриэлл Нефтегазсервис», Weatherford, Schlumberger.

Кризис больно ударил по бизнесу: штат компании растет, а вот обороты застряли в районе 120–180 млн руб. в год. Однако компания вовремя задействовала козырь, которого не было у конкурентов, — провела техническое перевооружение. «Раньше мы использовали малопроизводительные азотные установки, — говорит исполнительный директор компании Василий Дорофеев. — Развитию бизнеса способствовало получение компаний кредитов Промсвязьбанка: именно на заемные деньги, заключив договор с китайской компанией Jereh, мы приобрели высокопроизводительные кислотные агрегаты, азотные установки». «Оборотных средств не так уж много, и для нас оказалась очень своевременной помощь банка, предлагавшего кредитные линии по 12–14% годовых», — добавляет Ринат Назыров.

Курс на техническое перевооружение позволил выйти на качественно иной уровень предоставления услуг, расширить производственные возможности. Основная часть оборудования была запущена в эксплуатацию, был обучен персонал для работы на новом оборудовании. Это позволило заключить крупные договоры на 2015 год, победив в конкурентной борьбе с другими компаниями. В регионе высокоскоростные азотные установки есть только у зарубежных компаний, да и-то одна-две. Продолжая курс на техническую модернизацию, УТНГО планирует обновить автопарк — заменить «КрАЗы» на «КамАЗы». Правда, это будет возможным лишь в том случае, если не вырастут процентные ставки по кредитам, говорит предприниматель.