Пожалуйста, отключите AdBlock!
AdBlock мешает корректной работе нашего сайта.
Выключите его для полного доступа ко всем материалам РБК
Поиски эффективности
Материалы выпуска
Поиски эффективности Рынок Поддержка импортозамещающего роста Решения Полный контроль Решения Cэкономить миллиарды Решения Новое качество сервиса Решения Как сократить запасы на 40% Решения Новая эффективность шинного производства Решения
Рынок
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
Поиски эффективности
Российский бизнес накопил достаточно большие резервы для повышения эффективности, как показывает затянувшийся кризис. Исходя из этого сегодня выбираются IT-инструменты, которые раскрывают ранее не использованные возможности, причем часто речь идет о рутинных, «скучных» по прежним меркам процессах.
Фото: Fotolia/Photoxpress

В 2015 году ситуацию, сложившуюся на российском рынке IT, начали аккуратно называть «рабочей», поскольку бесконечно говорить про кризис невозможно, а поправка на неопределенность стала привычной. По оценкам IDC, предыдущий год, с одной стороны, стал поворотным для отечественной экономики вообще и для отрасли IT в частности. С другой — рынок явно вступил в фазу реорганизации, в том числе, как предполагается, и средствами импортозамещения. Это значит, что хотя 2015 год и выглядит очень тяжелым для большинства IT-поставщиков, в результате происходящих изменений в области потребления IT появятся новые возможности для отдельных игроков и бизнес-моделей, отмечают аналитики IDC.

Если операционные бюджеты на IT в основном сохранились пока на уровне прошлого года, то бюджеты развития чаще оазывались сокращены или заморожены. Тем не менее IT-проекты идут, а поле деятельности в плане автоматизации по-прежнему просматривается. С помощью IT компании, как и ранее, рассчитывают улучшить свои показатели, однако сегодня в первую очередь все хотят большего объема и качества за меньшие деньги.

Что принципиально отличает текущую ситуацию от той, что наблюдалась в 2008–2009 годах, это серьезность и системность нынешнего кризиса. Все смирились с тем, что существующий статус-кво, видимо, сохранится надолго. Оптимизация сейчас направлена прежде всего на основные, а не вспомогательные процессы. Бизнесу важно в первую очередь выжить и по возможности остаться на ногах. Для этого нужно скрупулезно заняться рутиной, налаживая свои внутрихозяйственные процессы.

Как расшифровать «эффективность»

Ключевое слово для риторики кризисного периода — эффективность. Если говорить об эффективности конкретнее, то можно выделить два ее вектора: направленных внутрь и вовне. Последний обычно упоминается чаще с фокусом на внешнее взаимодействие, повышение качества работы с клиентами, усиление продаж — все то, что обычно характеризует развитие на растущем рынке. Но в ситуации стагнации на рост продаж рассчитывать особо не приходится, а переход к экономии и урезанию затрат неизбежен. Соответственно, внутренний вектор становится доминирующим и подразумевает не только оптимизацию процессов, но и эффективное управление информационными потоками, консолидацию информации, быстрое формирование прозрачной финансовой картины. Кризис — период очень пристального взгляда уже не на то, как больше заработать, а на то, как лучше сохранить.

Именно в этот момент во главе угла появляются не самые эффектные и броские понятия, например бюджетирование. Ничего инновационного в этом аспекте деятельности вроде бы нет. Однако прорыв может случиться тогда, когда предприятие осознает, сколько процентов дохода оно теряет из-за недостатков планирования. Даже если показатель окажется на уровне 10%, для кризисного периода это уже непозволительная роскошь.

«Кризис может стимулировать автоматизацию сложных процессов, до которых обычно, когда есть деньги, дело не доходит, — поясняет Анатолий Ушаков, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем «Трансмашхолдинга». — От подразделений, чья деятельность автоматизирована, требуется очень точная и четко формализованная работа, а многие к ней оказываются не готовы. Но когда наступает кризис, именно четкая формализованная работа становится одним из важных источников ресурсов. И тут оказывается, что можно и нужно следить за тем, до чего раньше не доходили руки».

Накопленные резервы для повышения эффективности подразумевают вдумчивый подход к оптимизации — это не просто урезание всего подряд, но скорее осознание своих ранее не использованных возможностей. Нужна постоянная оценка качества исполнения задач и их необходимости для бизнеса.

В то же время в кризисный период, отличающийся высокой динамикой внешней среды, у всех повышаются требования к скорости — скорости движения информации и, главным образом, принятия решений. Это, собственно, и есть одна из важных составляющих повышения операционной эффективности. Скорость здесь представляет ключевой и наглядный результат автоматизации — в том числе тех самых, все еще слабо формализованных и мало «закрытых», с точки зрения IT, процессов (согласование договоров, утверждение документов и прочая рутина, часто тормозящей производительность).

Болевые точки

В перечне главных проблем кризисного периода для компаний — постоянная нехватка средств, собственных или заемных. Можно предположить, что с первыми в этот сезон всем непросто, а для получения заемных опять же нужен хорошо спланированный бюджет, который можно предъявить кредитору. Не только хорошо спланированный, но и, например, очень быстро подготовленный. Ускоряет процесс формирования бюджетов автоматизация — которая, как вдруг выясняется, не у всех реализована на нужном уровне (и даже не везде реализована за рамками Excel вообще).

Одна из частых точек неэффективности — взаимодействие с внешними агентами и работа с дебиторской задолженностью. Хотя автоматизация управления последней — в любое время логичный подход, так как при работе с контрагентами необходимо учитывать множество факторов, включая обязательства, сроки, размеры задолженности и особенности ее погашения. Но в кризис это направление становится фокусным для всех, требуя максимального повышения эффективности. Главная задача здесь — минимизировать крупные суммы задолженности с длительным периодом возврата. Аналитический инструментарий позволят наглядно увидеть структуру дебиторки, выявив наиболее крупных должников и ненадежных контрагентов. Исходя из этого можно пересмотреть условия взаимодействия, прекратить отгрузки в кредит, активизировать напоминания об оплате. Важно как снизить дальнейший рост просроченной задолженности, так и повысить точность планирования поступлений денежных средств.

«В кризис мы запустили консолидацию дебиторской и кредиторской задолженности — начали управлять дебиторкой. Раньше ей занимались условно, многим просто грозили пальцем. А сейчас с каждым должником ведется работа, чтобы получить с него все, что возможно. Кризис, с этой точки зрения, не ставит новые задачи, а открывает новые горизонты», — рассказывает Анатолий Ушаков из «Трансмашхолдинга». Эффект от внедрения централизованной системы контроля дебиторской задолженности на предприятии оценивается в сумму около 1 млрд руб.

Другие условно «скучные» задачи кризисного периода — ускорение оборачиваемости средств, повышение эффективности цепочек поставок, централизация закупочных процедур, централизация казначейских функций. Наибольшая неэффективность может быть обнаружена на стыке различных функций: финансов, закупок, сбыта, производства. Здесь может потребоваться выпрямление процессов с обязательным участием топ-менеджмента.

В автомобилестроительной компании «Соллерс», например, в числе основных приоритетов бизнеса на текущий момент помимо гибкости формирования финансовых бюджетов указывают построение сквозной логистики, переход от производства на склад к позаказному производству, а также повышение ритмичности производства, с поставкой комплектующих на конвейер точно по графику. «Каждая из этих задач затрагивает большое количество подразделений, а значит, требует изменения бизнес-процессов, — поясняет Евгений Сударкин, IT-директор «Соллерс». — При этом в отрасли нет примеров реализованных IT-проектов, решающих подобные задачи, и в принципе отсутствует IT-продукт, на 100% покрывающий указанные потребности бизнеса. Нужна была платформа, на базе которой можно было построить эффективную систему — и в качестве такой была выбрана «1С: ERP».


$41,69 млрд, по оценке Allied Market Research, составит к 2020 году объем мирового рынка ERP-систем. В географическом разрезе наибольшую динамику покажут страны Латинской Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона, в отраслевом — пищепром, аэрокосмическая отрасль и ОПК


ERP-ренессанс

На сложившемся фоне стабильный и вроде бы замирающий рынок ERP (Enterprise Resource Planning, системы управления ресурсами предприятия) внезапно тоже обнаруживает скрытые резервы роста. Именно этот класс систем, как известно, поддерживает бизнес, обеспечивая стабильность бэк-офиса. Ранее бэк-офисные процессы не принято было рассматривать как основу конкурентного преимущества. Однако сейчас именно в улучшенном планировании ресурсов такое решение и пытаются найти.

В итоге, хотя подходы к автоматизации за последние годы и менялись, фундаментальная потребность бизнеса в единой и прозрачной учетной системе сохраняется. Тем более что на смену завершившейся фазе громких внедрений как раз приходит этап модернизации. Заказчика, автоматизировавшие базовые функции (финансы, кадры, логистика и проч.), сегодня мигрируют на новые версии, а также решают вопросы интеграции с другими системами — документооборота, промышленной автоматизации, складских и пр. Такие системы глубоко интегрированы в деятельность предприятия — соответственно, эффективность их применения становится критичной и стратегической задачей.

Возможно ли решить выявленные проблемы предприятия, если ERP-проект стартует практически с нуля и прямо сейчас, в разгар сложного экономического периода? Алексей Харитонов, руководитель отдела продвижения экономических программ фирмы «1С», считает, что вполне — если задействовать более легкие и быстро внедряемые технологии, которые уже через месяц-два позволяют получать «директорский рапорт» — результаты и прогнозы, чтобы на их основании можно было ежедневно принимать управленческие решения. В «1С» отмечают, что в быстро меняющейся экономической ситуации нет смысла несколько лет ждать запуска «идеальной системы», а надо ориентироваться на быстрые и эффективные инструменты. Это определяет успех платформенных систем — гибких, хорошо масштабируемых и быстро внедряемых. Они как раз и позволяют в короткие сроки получить эффект на наиболее критичных для бизнеса направлениях.

Помимо этого в кризис сохраняется актуальность ERP-проектов в связи со сделками слияния и поглощения (M&A), когда для эффективного управления новым консолидированным активом нужна единая система учета. Впрочем, проекты модернизации или внедрения новых систем после сделок М&А актуальны скорее для крупного столичного бизнеса, а в регионах, в том числе и в рамках распределенных холдингов, уровень проникновения даже базового функционала ERP еще далек от насыщения.

В то же время внедрения систем управления ресурсами предприятия становятся более массовыми, в том числе за счет средних и малых компаний реального сектора, комментируют в «1С». Сейчас на рынке уже почти не бывает статусных проектов — решения выбираются под конкретные задачи, исходя из тех возможностей повышения эффективности, которые может обеспечить комплексная автоматизация управления и учета. Тем более что и скорости сегодня другие — сроки реализации таких проектов составляют не пять лет, а один-два года, при этом первые результаты пользователи рассчитывают получить уже через несколько месяцев.


Заработать на эффективности корпораций    

Продажи корпоративного софта («1С: ERP», «1С: Бухгалтерия», «1С: Документооборот») составляют около 40% выручки «1С». После выпуска интегрированной системы «1С: ERP 2» (для управлениям крупными предприятиями, где могут автоматизироваться десятки тысяч рабочих мест) выручка компании в корпоративном сегменте выросла за 2014 год на 63%. Систему внедряют более 600 крупных игроков, включая «Евраз», УАЗ и другие предприятия группы «Соллерс», АвтоВАЗ, «Вертолеты России», предприятия холдингов ОАК, ОДК и др.