Материалы выпуска
Поиски эффективности Рынок Поддержка импортозамещающего роста Решения Полный контроль Решения Cэкономить миллиарды Решения Новое качество сервиса Решения Как сократить запасы на 40% Решения Новая эффективность шинного производства Решения
Решения
Материалы выпуска
Cэкономить миллиарды
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Автор: Мария Попова
Фото: Пресс-служба
В стремлении повысить управляемость бизнеса и в поиске новых, внутренних, источников ресурсов «Трансмашхолдинг» сумел найти IT-инструменты, которые позволили сэкономить миллиарды рублей. Именно во столько оценили на предприятии эффект от усиления контроля за дебиторской задолженнотью, а также за малооборачиваемыми материальными активами.

К началу кризисных сложностей 2014–2015 годов в «Трансмашхолдинге» уже успели завершить большие проекты по автоматизации, и все основные IT-инструменты управления — и воздействия на меняющуюся ситуацию — у бизнеса были. Однако новые экономические реалии заставили подойти вплотную к тем процессам, которые обычно откладывались «на потом».

Как и у всех на рынке, остро встал вопрос поиска новых источников эффективности, а также внутренних ресурсов. Одним из таких источников оказался контроль дебиторской задолженности. Бизнесу потребовался инструмент централизованного управления дебиторкой, чтобы максимизировать возврат средств. Помимо этого активизировались работы по сокращению малооборачиваемых складских остатков — здесь также просматривался определенный резерв экономии.

Подходы к IT

Все IT-проекты в холдинге, как правило, ведутся с большой долей участия собственных специалистов, поясняет Анатолий Ушаков, руководитель управления развития и поддержки корпоративных информационных систем «Трансмашхолдинг». Сотрудники управления занимаются построением IT-решения совместно с поставщиком, затем в какой-то момент «перехватывают» работы и берут систему на сопровождение. При этом основной сложностью является вписать работу поставщика в архитектуру сложившегося IT-ландшафта, согласовать ее с уже эксплуатируемыми и планируемыми системами. Соответственно, и проектов параллельно ведется ровно столько, сколько возможно эффективно координировать на внедрении, а затем эксплуатировать.

Кризисных сокращений в подразделении информационных технологий пока удавалось избегать. «У нас IT всегда подробно доказывало обоснованность проектов. Никогда не было «лишних» ресурсов. Возможно, поэтому сейчас мало что изменилось», — комментирует Анатолий Ушаков.

Внедрения в холдинге обычно стартуют с начала года и, как правило, идут по «жесткому» принципу. Сразу же запрещается ввод данных нового периода в старую систему, в том числе за счет блокирования на программном уровне. Это позволяет избежать дублирования, а также мотивирует сотрудников быстрее перестраиваться на новое решение, изучать его, анализировать сложности и свои ошибки.

«Самая большая сложность в IT-проектах — психология, — добавляет Анатолий Ушаков. — Внедрение информационной системы — это практически всегда мощнейшее организационное изменение, а люди часто не хотят перестраиваться, менять свои подходы, привычки, сознание, и как раз с этим бороться сложнее всего. Все системы — это человеко-машинный комплекс, где даже в лучшем случае уровень автоматизации составляет 60%. Оставшиеся 40%, за которые отвечает человек, вносящий первичные данные в систему, — самое сложное в проекте».

Единое 1С-пространство

Исторически ядро автоматизации в холдинге — унифицированная система на базе «1С: Управление производственным предприятием». Ее шаблон используется на всех предприятиях, а внедрение начиналось с Демиховского машиностроительного и Тверского вагоностроительного заводов в 2005 году. Тогда же впервые был применен «жесткий» подход — когда при установке новой системы фактически отключается старая, во избежание дублирования работ и для ускорения «психологической» миграции.

К 2010 году, когда запускался большой проект по сокращению закрытия отчетного периода и ускорению формирования консолидированной МФСО-отчетности, решения «1С» в холдинге уже были развиты достаточно хорошо. Несколько систем эксплуатировались в головном офисе, отдельные решения использовались на заводах. «При обсуждении платформы для проекта практически сразу остановились на «1С». Было очевидно, что она позволяет реализовать наши задачи и, самое главное, практически не ограничивает нас в бизнес-целях, — поясняет Анатолий Ушаков. — Чем хороша эта платформа? С ее помощью можно было реализовать практически все основные и перспективные задачи проекта — и при этом развивать его, оперируя итерациями. Суть итерационного подхода в том, что не нужно внедрять сразу очень сложный процесс. Можно реализовать его в упрощенном виде, а потом уже постепенно, по мере стабилизации организационных изменений и восприятия пользователей, дорабатывать. Самое главное — понимать, каким процесс должен быть в своем конечном виде, чтобы постепенно к этому состоянию прийти». Еще одним фактором, оказавшим серьезное влияние на окончательный выбор, стал объем бюджета, выделенного на разработку и внедрение новой системы.

На сегодня «Трансмашхолдинг» сформировал единую информационную среду на платформе «1С: Предприятие 8». Она включает централизованные решения управления закупками, сбытом, казначейство, подготовки сводной отчетности по МСФО и пр. Информационные системы охватывают более 13 тыс. рабочих мест, и для «1С» это одно из крупнейших ERP-внедрений.

Ключевые результаты

Принятый подход к развитию централизованного информационного пространства позволил «Трансмашхолдингу» сэкономить в общей сложности порядка 5 млрд руб. Например, за счет внедрения подсистемы контроля малооборачиваемых материальных активов удалось высвободить значительный объем свободных остатков стоимостью около 2 млрд руб. Это стало возможно благодаря полученным со складов из единой системы данным по запасам. На их основании служба снабжения смогла скорректировать свою работу, снижая переходящие на конец месяца остатки.

Эффект от внедрения централизованной системы контроля дебиторской задолженности составил около 1 млрд руб. Оборачиваемость капитала холдинга увеличилась. Если раньше работа с дебиторкой не всегда велась достаточно скрупулезно, то теперь проработка ситуации по каждому должнику усилена. В итоге повышается скорость выплат и снижаются риски нарастания просроченных задолженностей.

Помимо этого за счет новых зон автоматизации удалось уменьшить издержки. Автоматизация формирования консолидированной отчетности по МСФО в холдинге достигла 95%. В ходе проекта в первую очередь нужно было стандартизировать данные, получаемые с предприятий, где использовалась разная учетная политика. Сложность состояла в том, что с учетом дискретного производства объем данных на входе огромен, при этом очень сложно организован внутренний документооборот. Внедрение вновь стартовало с Демиховского машиностроительного завода — первопроходца информатизации внутри холдинга — и заняло примерно полгода. Был получен шаблон, который потом перенесли и на остальные предприятия. Сегодня отчетность сдается в беспрецедентно короткие сроки — за полтора месяца (вместо прежних полугода, а затем квартала). Закрытие периода удалось свести к восьми рабочим дням — с прежних 20. За счет автоматизации перегрузки данных в систему значительно упали трудозатраты и повысилась их достоверность.

«Мы сделали все для того, чтобы создать хороший базовый фундамент, на котором потом в течение многих лет будем развивать и достраивать систему в соответствии с потребностями бизнеса. База, которую мы создали, обеспечивает полный контроль и прозрачность», — резюмирует Анатолий Ушаков.

Перспективы развития

Единое информационное пространство продолжает непрерывно развиваться. Помимо решения текущих вопросов эксплуатации и поддержки ведутся работы по следующим направлениям. Во-первых, внедрение унифицированного модуля комплексного материально-производственного планирования, с помощью которого решаются все вопросы производственного и планирования и управления материальной потребностью. В настоящее время модуль внедрен на двух предприятиях и внедряется еще на нескольких.

Во-вторых, внедрение унифицированной системы электронного документооборота на основе «1С: Документооборот». В настоящее время внедрение завершается на пилотном участке (шесть предприятий, около 3 тыс. рабочих мест) и запущены первые работы по тиражированию на все остальные заводы. Всего в системе будет около 9 тыс. рабочих мест пользователей.


«Трансмашхолдинг» входит в число крупнейших предприятий транспортного машиностроения в мире, выпуская вагоны метро, электро— и дизель-поезда, пассажирские вагоны, локомотивы, грузовые вагоны, дизель-электростанции, локомотивные, судовые и стационарные дизели. Объем реализации в 2014 г. — 139 млрд руб.

Предприятия холдинга

  • • «Трансмаш» (г. Энгельс)
  • • Бежецкий сталелитейный завод
  • • Брянский машиностроительный завод
  • • Демиховский машиностроительный завод
  • • Коломенский завод
  • • «Лугансктепловоз»
  • • «Метровагонмаш»
  • • Новочеркасский электровозостроительный завод
  • • «Октябрьский электровагоноремонтный завод»
  • • «Пензадизельмаш»
  • • Производственная фирма КМТ
  • • Тверской вагоностроительный завод
  • • «Центросвармаш»​

    Экономический эффект от внедрения ERP-решений «1С» в 2011–2015 годах

    Источник: «1С», данные опроса компанией-заказчиков