Пожалуйста, отключите AdBlock!
AdBlock мешает корректной работе нашего сайта.
Выключите его для полного доступа ко всем материалам РБК
«Мы разработали показатели эффективности, на которые влияют сотрудники»
Материалы выпуска
Частично заняты Рынок «Госкомпании становятся работой мечты» Рынок Рейтинг работодателей России Экспертиза Зарплатная стагнация Рынок «Мы разработали показатели эффективности, на которые влияют сотрудники» Решения Наем в цифровом формате Решения Трамплин в карьере Решения Обучение выходит на дистанцию Инновации «Мы живем в культуре стартапа» Решения
Решения
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
«Мы разработали показатели эффективности, на которые влияют сотрудники»
​О том, как увеличить вовлеченность работников, РБК+ рассказал директор по управлению персоналом и управлению эффективностью компании «Сибур» Денис Самохвалов.
Фото: Пресс-служба

— Семь лет назад в «Сибуре» было начато внедрение системы, цель которой — доказать сотрудникам, что они могут влиять на результаты работы компании. Как вы добивались цели?

— У нас были проектные команды из сотрудников компании с разных площадок. Они проводили фокус-группы, анкетирование и интервью с рабочими. Я, например, на тот момент был генеральным директором одной из крупных площадок. И помню, как мне на стол положили отчет сантиметра три толщиной — с прямой речью сотрудников о проблемах, которые их беспокоят.

На основе этих отчетов стали формироваться программы организационных улучшений. Все это делалось открыто — задействовали корпоративные СМИ, в цехах развешивали на специальных досках статусы реализации мероприятий.

— Писали, очевидно, в основном об условиях труда?

— На начальном этапе многие идеи были сфокусированы на решении проблем социально-бытового характера, связанных с охраной труда, промышленной безопасностью. Сейчас увеличивается доля идей, нацеленных на экономию ресурсов — скажем, киловатт-часов.

Мы начали менять практику, складывавшуюся годами, порой десятилетиями. Дали возможность и сотрудникам самим реализовать свои идеи. Этот инструмент называется «Улучшение малыми шагами» (УМШ). Ограничение одно — реализация идеи не должна стоить больше 50 тыс. руб. Экспертный совет (он есть в каждом подразделении, в его составе не только руководители, но и рядовые коллеги по цеху) должен идею одобрить. После чего она должна быть реализована. С 2010 года подано больше 200 тыс. идей. Из них примерно 60–70% принимаются, 90% принятых идей, в свою очередь, уже реализованы.

— С дефицитом идей не пришлось столкнуться?

— На первом этапе такой проблемы вообще не было — экспертные советы не справлялись с валом идей. Затем наступил момент, когда уровень подачи предложений стал стабильным.

Мы нацеливаем руководителей на то, чтобы они постоянно общались с сотрудниками, фокусировали их на процессе непрерывных улучшений. Для этого используются такие инструменты нашей системы, как линейный обход и беседы по эффективности в подразделениях. Топ-руководители, приезжая на любую площадку, в первую очередь надевают рабочую одежду, идут по цехам, общаются с сотрудниками.

У нас действует стандарт работы руководителя. Это, по сути, набор менеджерских методик, направленных на повышение эффективности управления подразделением, своей собственной эффективности и развитие сотрудников. Единая управленческая культура позволяет достигать быстрых результатов при внедрении любых изменений.

— Как понять, где программа улучшений действительно работает, а где существует формально?

— Инструмент УМШ для нас как лакмусовая бумажка. Мы видим, сколько идей подается, сколько принимается и реализуется. Я могу в онлайн-режиме посмотреть историю любой идеи на интернет-портале. Кстати, это могут делать и сотрудники в подразделениях. И если им пригодился чужой опыт, это только приветствуется. Мы легко можем понять, что имеем дело не с профанацией, если львиная доля идей оказывается рабочей.

— Как удается столько лет поддержать мотивацию сотрудников?

— Один из инструментов мотивации — долгосрочное целеполагание. Мы сравниваем себя с мировыми лидерами и смотрим, каким образом можно прийти к высоким показателям. Формируем программы на пять лет вперед, стыкуем их с бизнес-планами. С прошлого года мы перешли на ежемесячное премирование рабочих, разработали такие показатели эффективности, на которые действительно влияют сами сотрудники. К этим показателям, например, относятся температура, давление в определенной зоне установки, от чего зависит расход энергии. Далее совмещаем индивидуальные показатели премирования с коллективными, которые определяются по итогам года. Таким образом, результаты работы сотрудника связываются с достижениями подразделения и всей площадки.

— В России есть традиция изначально оценивать действия начальства критически. Удалось ли поменять такие настроения в «Сибуре»?

— В определенной степени удалось. Важно твое поведение как руководителя: если ты сам своим словам не следуешь, то свою порцию критики в курилке получишь. Сотрудники могут вначале рассуждать так: ладно, год побесятся, потом все пройдет. Год прошел — все работает. Два, три года... Новшества становятся рутиной.