«Наш менталитет — убийца бережливого производства»
Материалы выпуска
Новая экономия: как российские предприятия внедряют lean-методики Инновации «Наш менталитет — убийца бережливого производства» Инструменты Оценка риска: как в России реформируют охрану труда Инновации «Если б нормативы соблюдались, у нас была бы цветущая экологичная страна» Инструменты
Инструменты
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
«Наш менталитет — убийца бережливого производства»
О мерах, которые позволяют повысить производительность труда, РБК+ рассказал президент компании «АМИ-Систем» Владимир Бовыкин.
Фото: Тимур Иванов для РБК

— Повышение производительности труда в России объявлено приоритетом госполитики. Может ли технология бережливого производства в этом помочь?

— Концепция бережливого производства была разработана в компании Toyota еще в 50-е годы прошлого века и с тех пор начала набирать популярность. Книги по бережливому производству начали широко издаваться в 80–90-е годы в США и Западной Европе, а с 90-х годов и в России. То есть данная концепция российским предпринимателям давно известна. Вот только, как говорится, воз и ныне там. Вы знаете хоть одно российское предприятие, работающее, как Toyota? Если валовая прибыль на одного работника в России составляет 0,3–3 млн руб. в год (3 млн руб. — очень редко и то, разве что в нефтянке), то на заводе Toyota под Санкт-Петербургом — 13 млн руб. А в нашем автопроме вообще 0,25–0,3 млн руб. Разница в эффективности чудовищна: 40–50 раз! Как говорится в анекдоте, мы отстали «навсегда».

И когда Минэкономразвития предлагает повышать производительность, опираясь на бережливое производство, очевидно, чиновники Минэка не видят главного ограничения — на наших предприятиях для этого отсутствует нужная организационная культура.

Не случайно в концепции Lean прямо подчеркивается, что бережливое производство невозможно без бережливой культуры, которой соответствует определенная (высокопроизводительная) организационная культура, так как главное здесь — человеческий фактор, коллективная работа.

— То есть организационная культура — прежде всего?

— Да, она первична. Высокопроизводительная организационная культура — это плодородная почва для повышения эффективности. А бережливое производство, автоматизация, ISO и все новейшие технологии и оборудование — это семена, которые дают нужный урожай (результат), если сеются в данную плодородную почву. Перед посевом люди всегда вначале готовят почву. Аналогично, для зарубежных руководителей первоочередной задачей является создание нужной организационной культуры в своих компаниях.

Российские руководители живут в другой парадигме: внедрение зарубежных методик (бережливого производства / автоматизации / ISО), новых технологий и оборудования воспринимается тождественным повышению эффективности. Но если этой почвы (культуры) у нас нет, то семена все равно не взойдут, даже если их будет больше. Поэтому с отсутствием ожидаемого результата сталкиваются практически все российские предприятия, ставшие на путь повышения эффективности.

— Получается, нельзя просто взять проверенные управленческие технологии и внедрить их у себя?

— Зарубежные методики на российской почве не срабатывают. На это указывают многие зарубежные специалисты. Не изменив менталитет персонала, невозможно повысить эффективность российских предприятий. Действительно, россияне в большинстве своем не недисциплинированы, неисполнительны, трудятся спустя рукава. Наш менталитет — убийца бережливого производства в России.

На Западе, в Японии, организационная культура высокопроизводительная, а у нас — низкопроизводительная. Есть такое понятие «культурная колея», она не меняется столетиями. И это легко доказать. Мы экономически отставали от Европы испокон веков. Петр I впервые попытался решить проблему. Но отставание продолжалось. В начале ХХ века по производительности труда в сельском хозяйстве мы отставали от Англии и США в четыре раза. Отсюда и реформы Столыпина. На XXII съезде КПСС ставилась задача поднять производительность труда в 4–4,5 раза, чтобы догнать США. Не догнали — СССР развалился. Владимир Путин сейчас говорит, что по производительности труда мы отстаем в три—четыре раза. Ничего не изменилось. Повышение производительности труда не первый раз за последнее столетие становится государственной приоритетной программой.

В таких странах, как Германия, Великобритания, Япония, США, уже давно сложилась культура, в рамках которой персонал трудится с высокой производительностью. В Германии, к примеру, даже есть трудовая мораль, которая гласит: «В рабочее время вы должны трудиться так усердно и дисциплинированно, как только можете, не теряя ни минуты». Заметьте, трудовая мораль, которая известна каждому в стране. А что у нас? Особенность нашей культуры хорошо отражают известные всем нам поговорки: «где бы ни работать, лишь бы не работать», «работа не волк, в лес не убежит», «от трудов праведных не наживешь палат каменных» и т.п. Наша культура «предписывает» избегать производительной работы, поэтому у нас и сложился культурный уровень — 25% производительности. Об этом 25-процентном уровне производительности все говорят — McKinsey, РАН, то же Минэкономразвития и наши собственные оценки, а мы обследовали производительность более чем 3 тыс. предприятий.

— Что нужно сделать, чтобы россияне стали трудиться производительно?

— В Toyota принято говорить: «прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Все транснациональные компании (Coca-Cola, Ford, McDonald's, Sony и др.) давно используют этот принцип. Открывая филиалы за рубежом, в том числе в России, они стажируют местный персонал по три—шесть месяцев в подразделениях головной компании для погружения новых работников в свою организационную культуру и развития у них правильных организационных автоматизмов. Во время стажировки сотрудники приезжают в другую страну, видят, как работает персонал в головной компании. За несколько месяцев стажеры естественным образом адаптируются и перенимают новую модель поведения — так устроен человек. Назад они возвращаются, привозя с собой в коллектив новую организационную культуру (новую модель поведения). Международные компании идут на огромные расходы, стажируя персонал, в том числе российский, потому что только после этого имеет смысл строить заводы и устанавливать современное высокопроизводительное оборудование.

— Может быть, нужно заменить людей роботами, и проблема с персоналом будет решена?

— К сожалению, не получится. Роботы внедряются в странах, которым изначально присуща высокопроизводительная культура. У компаний этих стран высокая база по производительности труда и высокая зарплата персонала. Поэтому роботизация активно идет в Японии, в Германии, в Китае. А в России роботизация находится почти на нулевом уровне. Все просто — у нас база по производительности низкая, так как культура низкопроизводительная. Да и зарплата у нас низкая. Мы — отсталая аграрная страна. Наше величие на международной арене лишь в том, что у нас атомная бомба. Экономика же у нас неразвитая. Надо реально смотреть на вещи и решать задачу сегодняшнего дня. Поэтому роботизация для России — это достаточно отдаленное будущее. Мы культурно для нее не созрели и экономически из-за низкой зарплаты.

— А как же модная сегодня система KPI, она в состоянии помочь?

— Да, система оценок труда сотрудников на основе KPI сегодня популярна у российских работодателей. Но это заблуждение. Она бесполезна, так как никоим образом не меняет организационную культуру. И при этом данная система не безобидна, так как формализм в системе оценки труда способен развалить любой коллектив.

Показатели эффективности имеют смысл лишь там, где оцифровка результатов труда напрашивается сама собой исходя из специфики подразделений. Например, отдел продаж — это выполнение плана по продажам. Производство — это объем производства плюс уровень качества. А вот если показатели эффективности неочевидны, а их пытаются высосать из пальца, то здесь, кроме противоречий, ничего не добиться. Например, когда «специалисты по KРI» начинают придумывать показатели эффективности для бухгалтерии и прочих подразделений бэк-офиса. Результат получается всегда противоречивым. Вместо мотивации порождаются конфликтные ситуации. На ровном месте возникает ненужная напряженность в коллективе.

Поэтому я бы сказал, что оценка труда сотрудников на основе KPI не просто бесполезна, от нее больше вреда, чем какой-нибудь пользы.

— Если в России не работают ни принципы бережливого производства, ни KPI, то что тогда делать? Как готовить персонал — стажировать его за границей?

— Во-первых, нам негде стажировать персонал. Нас не ждут ни в Японии, ни в США, ни в Германии. Во-вторых, у этого метода есть один существенный недостаток — он очень дорогостоящий. Представьте полугодовую стажировку персонала предприятия численностью 200, 500 или 1000 человек в другой стране... Это огромные деньги. Поэтому компанией «АМИ-Систем» был разработан второй альтернативный метод, позволяющий без стажировки изменить организационную культуру на любом предприятии. Для решения этой задачи теперь необходимо лишь внедрить Рациональную модель трудовых отношений (РМТО).

РМТО создана с учетом российского менталитета. Она позволяет повысить дисциплину, исполнительность и производительность труда каждого работника в рамках всей организации. В основе системы лежит специальный комплекс типовых правил: как нужно работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд на каждом рабочем месте, как руководителям правильно управлять персоналом. Также РМТО включает в себя специально созданный механизм мотивации, обеспечивающий выполнение этих правил всем персоналом организации.

В результате внедрения РМТО на предприятиях России создается новая высокопроизводительная организационная культура — базис высокой эффективности организаций. Открывается путь к успешному внедрению всех зарубежных методик (бережливого производства, автоматизации, ISО), новых технологий и оборудования.

— А результаты на практике?

— На сегодняшний день компания «АМИ-Систем» внедрила Рациональную модель трудовых отношений на сотнях крупных, средних и малых предприятий самых различных отраслей экономики России. Это банки, машиностроительные предприятия, мясокомбинаты, мебельные фабрики, строительные компании и т.д. Многим из этих предприятий удалось кратно повысить производительность труда, свою эффективность и прибыльность.