— Новые технологии меняют рынок труда. Как они влияют на металлургическую отрасль?
— Действительно, в нашей сфере многое происходит: автоматизация, цифровизация, внедряются экспертные системы на базе искусственного интеллекта, мониторинг горнотранспортного оборудования, под землей используются Wi-Fi и планшеты. Наши ИТ-специалисты стали плотнее работать с производственниками. В рабочих профессиях изменился подход: сейчас нужно уметь смотреть в будущее, развивать в себе природную любознательность. Наиболее успешными окажутся люди, которые могут мыслить кросс-функционально, работать в командах, которым не все равно. Люди технологических специальностей, как правило, не самые общительные, но теперь без коммуникаций никуда — нужно знать не только то, что происходит в соседних подразделениях, но и за пределами твоего родного предприятия.
Инженерная мысль, готовность методом проб и ошибок добиваться большего — вот что появилось в рабочих специальностях. И я этому очень рада. Раньше, если ты шел на производство, в твоем труде практически ничего не менялось: один и тот же комбинат, та же технология, тот же конвейер. Сейчас новые технологии добавляют интерес к инженерным специальностям: когда управление технологическими процессами происходит с помощью компьютера или пульта и задействованы передовые для всего мира технологии, это по-прежнему сложная работа, но теперь с элементами геймификации, что всегда увлекательно.
Появляется все больше смежных профессий — мехатроники, гидравлики, электротехники. При этом мы понимаем, что какие-то профессии с развитием автоматизации будут не столь востребованы, доля ручного труда продолжит сокращаться. Но мы всегда стараемся предложить этим людям переобучение и открывающиеся вакансии. Главная задача автоматизации — повысить эффективность, производительность труда. Например, маркшейдеры: раньше 15–20 человек один карьер замеряли, а теперь мы переходим на дроны, которые выдают более точную информацию. При этом дронами надо управлять, работа людей меняется. Или конвертерная плавка — раньше человек процессом управлял, а теперь он его только контролирует. Ему в помощь — огромная цифровая панель с информацией. Для людей это и проще, и сложнее одновременно: нужно уметь работать с цифрами, данными. Вместо тяжелого монотонного труда человек теперь включается только в момент кризиса или принятия решения, а это всегда большая ответственность. Это другой формат профессии.
— Металлургия, горнодобывающая отрасль — опасные производства. Именно в них будет идти автоматизация в первую очередь?
— Мы в этом сильно заинтересованы. Но чтобы оставить в шахте минимум людей и тем самым сильно повысить безопасность труда, нужно заранее думать, как шахту спроектировать, какую применить инженерию, какие автоматизированные комплексы в шахте будут работать, — на 10–15 лет вперед планировать. К тому же учебные заведения пока не учат управлению этими автоматизированными комплексами. Мало поставить оборудование, нужно сразу найти специалистов, которые будут работать на нем, уметь его обслуживать, предвидеть системные риски. Откуда эти компетенции возьмутся ни с того ни с сего? Сложность задач для людей, принимающих решения, и тех, кто будет выстраивать системы автоматизированного управления, оказывается совершенно другой. Все это придет, мне кажется, уже лет через пять.
— Значит ли это, что и у управленческого звена должны появляться новые компетенции?
— Управленец не может знать абсолютно все, что происходит на конкретном рабочем месте, в шахте под землей или в цеху в момент выпуска металла, например. Задача руководителя — слышать людей, понимать их идеи, знать, чего им не хватает для правильного выполнения своих работ. Поэтому ему необходимы soft skills. При этом основные улучшения в технологических процессах — даже при наличии data science, machine learning — будет видеть не руководитель, а люди, которые конкретной рабочей задачей занимаются каждый день. То, каким образом организовать взаимодействие с людьми, как их услышать, как выстроить систему, при которой люди могут предложить какие-то улучшения, с бóльшим доверием отнестись к своему работодателю, — вот это задача руководителя.
— Управленцев нужно растить внутри?
— У каждой компании свой подход. Важен баланс, потому что в команде должны быть очень разные люди. Когда приходит кто-то новый, он привносит часть своей культуры, другой опыт, популярный нынче бенчмаркинг. Но больше 25% людей извне я бы не брала. Ведь каждому нашему сотруднику важно видеть, что его замечают, ценят, что в него вкладываются, ему верят. Поэтому, когда люди вырастают изнутри, для HR это большое благо, это укрепляет и команду, и компанию. Все зависит и от задач: если нужен бешеный прорыв, то можно купить экспертизу с рынка или взять «готового» руководителя, который будет в новом для тебя направлении разворачивать производство. Но если ты уверен, что все ответы есть внутри, главное — вовлечь людей и выстроить с ними отношения, чтобы делать что-то более качественное, с большей самоотдачей, то тогда, конечно, ставка на своих.
— Насколько велик разрыв между системой образования и потребностями работодателя?
— Разрыв очень большой, и в этом никого нельзя винить. Когда случился раскол между образованием и бизнесом, работодатели решили, что они будут опираться только на себя, а институты пошли своим путем: много академичности, достаточно возрастная профессура. Нехватка времени, нехватка ресурсов — даже не денежных, а дефицит взаимодействия — только усугубили этот процесс. Сегодня, чтобы вырастить специалистов, которые нам нужны для работы с новыми технологиями, управления сложными машинами, вузу нужны очень большие ресурсы.
В Новокузнецке по инициативе управляющего директора «Евраз Западно-Сибирского металлургического комбината», HR-директора, начальника управления обучением мы создали в одном из цехов в рамках чемпионата WorldSkills собственный полигон для подготовки кадров — настоящий технопарк. Потратили на это три года. За это время закупили оборудование, соответствующее мировым стандартам движения WorldSkills, сделали специальные тренажеры для работы на высоте. Это место объединило молодежь и технических экспертов всего предприятия, тропа туда не зарастает. Здесь в режиме нон-стоп формируется экспертное сообщество, воспитываются «технари хай-тек». Если бы подобный проект попыталось сделать какое-то учебное заведение, эффект был бы не столь ощутим: они не знают, какая техника, какие специалисты нам понадобятся, не всегда найдут средства, чтобы приобрести это оборудование. Пусть лучше вузы дают академическое образование, базовую теорию, системный инженерный взгляд, а работодатель дальше под каждую свою специальность создает полигоны для тренировки навыков, будь это VR-тренажеры или электротехника.
— Есть ли у бизнеса возможности влиять на систему, дает ли он свой заказ на кадры?
— Если бы сильные вузы или филиалы того же МИСиСа или Томского политеха были на нашей территории — в Свердловской и Кемеровской областях, нам было бы однозначно более комфортно. То, что все ведущие вузы в области инженерии, металлургии находятся в двух столицах, для нас боль, ведь молодые люди, отправляясь туда учиться, уже не вернутся в свои города, а значит, и на наши предприятия. Мы стараемся поддерживать взаимосвязи на уровне средних учебных заведений непосредственно в наших городах, организовывать взаимодействие с вузами под нашим патронажем, чтобы видеть, что там происходит, чему люди учатся, какие предметы изучают. Пока же подход прежний — качественное теоретическое базовое образование, а дальше тюнинг на наших полигонах, под руководством наших людей.
— Востребован ли опыт ветеранов производства, которые много лет провели на предприятии?
— Очень важно работать с людьми в возрасте, которые остаются носителями всей технологической экспертизы и знаний и при этом неравнодушны к будущему предприятий. Компания должна быть в них заинтересована и удерживать. Пиетет, уважение — это важная нематериальная составляющая. Второе — должен быть организован процесс передачи знаний, компания должна в этом помогать. Созданный нами институт экспертов-преемников решает эти задачи.
— А готовы ли они осваивать что-то новое?
— Инженеры — совсем не консервативные люди. Да, они поначалу скептики, потому что их учили: если технологический процесс отстроен, ты должен вести себя максимально консервативно. Все наше технологическое производство обязывает людей выполнять день изо дня одни и те же операции, и, конечно, «инакомыслие» и поиск того, как можно сделать иначе, исходно в нашей технологии не поощрялись. Особенность нашего производства — безопасность, охрана труда, поставленные во главу угла. Но это не значит, что у нас нет места для креативности. При всем своем скепсисе и консерватизме инженеры — это прагматики, ищущие практическую пользу. Если они будут видеть результат, если они проверят инновацию на практике, они сразу же станут ее апологетами. Как воспитывать и креатив, и приверженность правилам — вопрос баланса, и это возвращает нас к разговору о руководителе. Чем выше и масштабнее руководитель, тем отчетливее он видит будущее и создает среду, помогая людям меняться и трансформироваться.
