Около 13% мирового ВВП создают франчайзинговые фирмы, обеспечивая занятость порядка 12 млн человек, по данным Международной ассоциации франчайзинга.
Обкатанные бизнес-схемы франчайзеров прежде всего увеличивают надежность бизнеса. Лишь 60% созданных «с нуля» компаний в США преодолевают пятилетний рубеж существования, в то время как среди франчайзи таковых 97% (данные Торгово-промышленной палаты США, по России подобной информации нет).
Исполнительный вице-президент Российской fссоциации франчайзинга (РАФ) Юрий Михайличенко отмечает, что непросто построить своей успешный бизнес, уйдя от франчайзера. «Это не просто смена вывески, это потеря технологий, методик обучения персонала, наконец, лояльности потребителей известному бренду. Думаю, абсолютное большинство компаний после так называемой смены вывески терпят банкротство», — говорит Юрий Михайличенко.
Однако порой отношения партнеров не складываются. РБК+ на примере нескольких историй открытия бывшими франчайзи собственного дела разбирался, почему такое происходит.
По-тайски, но по-своему
Елена Попкова, топ-менеджер одного из ведущих российских банков, и ее муж, врач-анестезиолог, любители спа-процедур и тайского массажа, мечтали открыть в Москве собственный салон. Однако супругов смущала сложность этого бизнеса для новичков: мастеров-тайцев нужно находить через агентов, юридически это запутанная процедура, а сами они почти не говорят по-русски. Присмотрев помещение на Фрунзенской набережной, Попкова с мужем купили франшизу одной из сетей, имевшей больше десяти точек в столичном регионе. Паушальный взнос — 350 тыс. руб. — показался совсем небольшим.
Супруги проработали по франшизе полгода, и не было ни одного дня, когда бы они не жалели о своем решении. «Франчайзер заставил нас покупать мебель и оборудование по завышенной стоимости. Поэтому инвестиции в салон составили 4,5 млн руб. вместо предполагаемых изначально 2,5 млн, — перечисляет Елена Попкова. — Кроме того, мы постоянно отдавали деньги за присланных франчайзером мастеров, потому что по контракту не имели право нанимать их самостоятельно. В итоге за шесть месяцев работы мы сгенерировали убытки еще на 3 млн руб.».
Вывеска над дверью мало помогала с трафиком — как оказалось, москвичи не настолько искушены в брендах спа-салонов и тайского массажа, чтобы узнавать марку франчайзера. Сайт в интернете, общий для всех точек, тоже не приводил посетителей на Фрунзенскую набережную. А последней каплей, вспоминает Попкова, стал тот факт, что у присланных тайских мастеров, как неожиданно выяснилось, имеются проблемы с документами. Проверка ФМС рискнула обернуться восьмисоттысячным штрафом и окончательно поставить крест на спа-бизнесе.
Впрочем, полгода противостояния с франчайзером не прошли даром — супруги вникли в рынок, перезнакомились с агентами, разработали собственный сайт, придумали акции. И однажды просто сменили вывеску на двери. Новый салон, Delux Thai Spa, вышел на операционную окупаемость уже через пару месяцев, утверждает Елена Попкова. Историю с франшизой она теперь вспоминает как страшный сон.
Суши для военных
В 2014 году предприниматель из Мурманска Дмитрий Хоняк мог гордиться своим бизнесом: суши-магазин в закрытом военном городе Североморске окупился за четыре месяца. «Это было время, когда военным сильно повышали зарплаты, деньги у людей были, но в далекий закрытый северный город мало что привозили», — рассказывает Дмитрий Хоняк.
Однако радость была недолгой — уже через год из-за резкого скачка валютного курса подорожало сырье, магазин стал нерентабельным. Новую точку, уже в Мурманске, Хоняк решил открывать с мощным партнером, надеясь получить скидки у поставщиков. Он выбрал одну из федеральных сетей магазинов суши (сейчас насчитывает более 30 точек продаж в Московском регионе и более 50 — в Санкт-Петербурге). Паушальный взнос составлял 430 тыс. руб., а роялти были фиксированными — 57 тыс. руб. в месяц (30 тыс. — непосредственно роялти, 27 тыс. — маркетинговый сбор).
Однако надежды на скидки на оправдались. По словам Дмитрия Хоняка, у франчайзера были собственные поставщики в Санкт-Петербурге, при централизованной закупке можно было бы получить дисконт до 20% — что было выгодно даже с учетом последующей доставки в Мурманск. «Но в управляющей компании сказали: вот телефоны, можешь сказать, что ты наш франчайзи, но дальше договаривайся сам», — вспоминает предприниматель. В итоге он продолжил закупаться у мурманских поставщиков. А вот дополнительные расходы резко выросли. Например, даже рекламные буклеты нужно было приобретать через главный офис, по 7 руб. за шутку, хотя Хоняк мог бы напечатать их дешевле — у него была собственная рекламная компания.
Главное же в том, подытоживает мурманский бизнесмен, что отношение к франчайзи было далеко не партнерское. «Сотрудницы отдела франчайзинга — прекрасные, они регулярно передавали «наверх» все мои предложения. Больше реакции не было. А я предлагал, например, разработать онлайн-доставку и сделать мобильные приложения. Я не от хорошей жизни предлагал: магазин создавал убытки, доставка могла хоть как-то спасти ситуацию», — вспоминает Дмитрий Хоняк.
В 2016 году предприниматель закрыл мурманскую точку, а сейчас сам стал франчайзером. Дмитрий Хоняк продвигает бренд «Суши гурмэ», под которым у Мурманске и Североморске сейчас работает пять магазинов, причем все они франчайзинговые, собственных точек нет. Дмитрий Хоняк говорит, что продает бренд, технологии и возможность совместных закупок у поставщиков, но не собирается возвращаться к операционной деятельности.
Желтые салфетки
История расставания саратовских предпринимательниц Елены Дубининой и Анны Лукиной со своим франчайзером, крупной федеральной сетью формата «кофе навынос», не столь драматична. Девушки, тогда еще студентки-пятикурсницы, купили франшизу в 2014 году. «Нам было бы совсем страшно одним, а так позади стояла какая-то команда, всегда можно было пообщаться с другими франчайзи. Мы были одними из первых у этой сети, — вспоминает Елена Дубинина. — Все пошло очень хорошо, за последующие три года мы открыли в Саратове 14 точек, стабильно входили в пятерку крупнейших по выручке».
Вместе с молодыми предпринимательницами росла и сама сеть. Сейчас она насчитывает несколько сотен точек по всей России. Однако чем мощнее становился франчайзер, тем больше он стремился регламентировать и стандартизировать деятельность партнеров. «На старте царила полная свобода, практически анархия. Мы сами искали поставщиков, сами придумывали меню… Главный офис, по сути, дал нам папочку с описанием бренда и мыслями, как жить дальше», — рассказывает Елена Дубинина. За это франчайзер взял паушальный взнос 350 тыс. руб. и назначил роялти 3% в месяц.
Некоторые время назад, говорит Елена Лукина, появились финансовые санкции. Управляющая компания, например, могла оштрафовать за неправильный (не соответствующий единым стандартам) размер логотипа в кофейне. А переломным, вздыхают девушки, стало решение франчайзера поднять роялти до 4,5%. Вкупе с потенциальными санкциями это делало бизнес невыгодным. «Мы погрустили, сняли вывески, заказали партию белых стаканчиков вместо брендированных и поменяли зеленые салфетки (фирменный цвет франчайзера. — РБК+) на желтые», — подытоживает Лукина.
Смена вывески, уверяют предпринимательницы, не повлияла на бизнес. Сейчас у Елены Дубининой и Анны Лукиной уже 21 точка — под брендом Corto Coffee. Те из посетителей, кто вообще заметил эту перемену, задали всего два вопроса: не изменится ли качество кофе и сохранится ли акция «каждый шестой напиток в подарок», говорит Елена Дубинина.
«Франчайзинг — это партнерский бизнес. Следовательно, он должен быть выгоден обеим сторонам. Франчайзи уходят и открывают свой бизнес в том же сегменте тогда, когда работа с франчайзером им невыгодна. Как правило, это происходит, если франчайзи не чувствует силы бренда, выражающейся в комплексной поддержке франчайзера и его заинтересованности в успехе франчайзи. Если предпринимателю выгодно работать с франчайзером, ему нет смысла разрывать отношения», — резюмирует Екатерина Сойак, генеральный директор EMTG, организатор выставки франшиз Buybrand Expo.
