В любом обществе, организации, группе нужны методы взаимодействия, позволяющие эффективно достигать запланированных результатов. Благодаря проектному управлению такие методы существуют и широко применяются. Стандарты, методологии и программное обеспечение для проектного управления все шире используется во всех отраслях экономики — от частных компаний до государственных органов. Обретается системный навык использования проектного управления, по крайней мере, в России и Казахстане.
Но внедрение технологий проектного управления сталкивается с пресловутым человеческим фактором — особенностями взаимодействия людей. Различаются взгляды на эффективность, разнятся подходы к управлению как таковому. Этот разнобой создает неупорядоченность, разногласия и конфликты в среде, где выполняются проекты. Заинтересованные стороны проектов, а не только команды проектов уже ясно понимают, что без целенаправленной координации реализация проектов становиться весьма затруднительной.
Общим местом в поисках решения проблем координации стало развитие информационных систем, внедрение программного обеспечения для управления проектами. Это отражает всемирную тенденцию автоматизации любых форм и методов планирования. Современные системы автоматизации имеют развитый функционал, охватывают всех участников проектов и заинтересованных лиц, способны к интеграции с другими информационными средами. Но проблема все равно не снимается, так как координация людей, ресурсов, вычислительных процессов в большей степени зависит от человеческого фактора.
Мы обработали данные более 50 проектов из различных отраслей, включая государственные органы управления, и получили интригующие результаты.
Мы обнаружили, что проблема внедрения проектного управления и использования его инструментов заключается во взаимодействие трех уровней: личностного, группового и организационного.
Уровень личности — любое заинтересованное лицо, от члена команды проекта, руководителя проекта до куратора с индивидуальными характеристиками восприятия. Реализация проекта зависит от формальных и не формальных групп людей, несущих на себе различные социальные и организационные роли. Общим местом для профессионального сообщества проектного управления является использование командного подхода. Команда проекта — это временная структура, существующая в рамках постоянной структуры организации, которая и обусловливает реализацию проекта от инициации до завершения проекта. Три этих уровня, формируют среду непосредственного вовлеченных в проект. Кроме этого существует фактор влияния общества, которое диктует нормативные рамки и обуславливает все взаимодействия на трех уровнях. Мера и специфика влияния макросреды трудно учитываются на практике в управлении проектами, но этот фактор неизбежно проявляется в ментальности, особенностях той или иной отрасли. Все это усложняет координацию, делает ее не эффективной.
Восприятие инструментов проектного управления разниться на каждом уровне. Например, член команды проекта не воспринимает календарный график, выраженный в MS Project. Так как восприятие движет действием. Руководитель проекта настаивает на том, чтобы команда выражала свои суждения с помощью этого инструмента без учета отношения команды и особенностей восприятия члена команды проекта. Член команды проекта «фантазирует», так как не понимает форм представления информации в MS Project. Руководство в лице куратора проекта не может охватить мысленным взглядом весь проект, показанный на небольшом экране компьютера. И он требует представить проект в виде мероприятий, как привык воспринимать куратор за долгие годы работы. На уровне организации есть стандарт управления проектами, где предписано разрабатывать модель проекта и выражать через комбинацию сетевого графика и диаграммы Гантта в MS Project. Незначительная, казалось бы, трудность, ведет к тому, что никто друг друга не понимает. Почему так важна роль восприятия? Потому что именно оно определяет дальнейшие действия человека.
Даже если квалифицированный специалист по управлению проектами настроит программное обеспечение должным образом, исполнителям будут важнее свои приоритеты, обусловленные их восприятием. Таким образом, все участники будут пользоваться привычными для себя методами и инструментами. Координация «уходит в тень», на уровень неформального взаимодействия групп внутри организации.
Но помимо этих, уже очевидных для нас факторов, существуют более глобальные, и от этого менее поддающиеся прогнозированию и оценке. Конфликт трех уровней осложняет сложившаяся культура социальных коммуникаций. Речь идет о таком явлении, как обмен мыслями, формы которого обусловлены общей грамотностью общества. Без необходимого уровня грамотности даже на уровне команды проекта могут формироваться противодействующие группы, увлекающие за собой в бесполезные споры массу ресурсов и времени.
Грамотность общества и непроработанный конфликт трех уровней создает труднопреодолимое препятствие для управления проектами и делает внедряемые системы проектного управления не эффективными. Это вызывает следующую проблему — суровая необязательность команды проекта и подрядчиков. Если в локальных условиях это проблема, то в крупных проектах — катастрофа. Причина такого явления кроется в безнаказанности и сложившихся традициях социальных коммуникаций, что заметно снижает действие законодательства на гражданское взаимодействие. Цели и задачи проектов ставятся вне обязательств и попадают в турбулентное поле «фантазий» всех участников проектного управления. Без действенного института обязательств весь проектный подход выхолащивается и неизбежно стремиться стать фиктивным продуктом.
Картина взаимодействия участников проектной деятельности осложняется беспрерывной генерацией фикций со стороны заинтересованных сторон проектов. Функционирование института обязательств в таких социокультурных условиях затрудненно, а явные правила подменяются теневыми взаимодействиями, участники проектной деятельности — государственные органы, профессиональные ассоциации, практики проектного управления — создают центробежные тенденции в системе проектного управления.
Описанные выше препятствия не могут исчезнуть самостоятельно и требуют значительных государственных реформ, которые не являются областью интересов только современного сообщества проектного управления. Возможно, существуют способы изменения общества в целом — подобный опыт есть в области социальных программ, программ профилактики преступности, заболеваний, нежелательных явлений жизни, программ трансформации организаций. Возникла целая междисциплинарная область научных и практико-ориентированных исследований — предотвращение (prevention). Для принятия обществом проектного управления в России и Казахстане эти методы предстоит еще разработать и внедрить. Однако для снижения рисков и эффективной реализации проектов требуется инструмент, позволяющий бороться со стихийными общекультурными рисками уже сейчас. Так как ошибки и недополученные выгоды от проектного управления накапливаются уже сейчас и будут воздействовать на профессиональное сообщество в будущем.
В результате анализа многочисленных примеров внедрения систем проектного управления и управления отдельными проектами в Республике Казахстан мы выявили несколько типовых используемых решений вышеописанных проблем.
В государственных структурах преодоление препятствий осуществляется за счет привлечения экспертов из других стран. Языковой и культурный барьер затрудняет коммуникацию, вследствие чего периодически происходят срывы сроков и бюджетов проектов.
Хуже ситуация обстоит с коммерческими организациями частного и квазигосударственного сектора, поскольку в них существует некоторая свобода принятия решений и инструменты давления на заинтересованные стороны более развиты, чем у государственных органов, действующих в сложной системе сдерживание и противовесов. Волюнтаристские действия без учета научных исследований и живой практики управления проектами ведет к еще большему осложнению координации в проектах.
Еще одним решением является привлечение специализированных корпораций, оказывающих услуги в области проектного управления: консалтинг, внедрение информационных систем управления проектами и так далее. Такой подход был бы очевидным решением проблемы, но появление дополнительных расходов и риск утечки информации редко приветствуются. К тому же приглашенные консультанты также сталкиваются с целым рядом социокультурных проблем, и это, на первый взгляд, очевидное решение, оказывается не эффективным.
Следующее решение — использование информационных технологий для проектного управления. Даже небольшие организации быстро приходят в усталость от ведения проектов в Word и Excel, а чисто бумажная информационная система управления проектами уже редкость. На волне цифровизации экономики и всех сфер жизни участники проектной деятельности уже решают, не когда внедрять, а что внедрять и как. Безусловно, за этим подходом будущее, но конфликт трех уровней так и не разрешился, хотя «цифровое счастье» заставляет верить в то, что он раствориться сам по себе. Но это не так. Внедрение передовых ИТ-систем проектного управления, например Oracle Primavera и MS Project, на уровне организации, использование Trello, различных автоматизаций Scrum, других подходов agile на уровне группы легко создает стресс и саботаж информационных систем и проектного управления на уровне личности. К этому добавляется воздействие общественных институтов, ведущих к стандартизации и зачастую к централизации проектного управления. То есть все остается, как и было (несвязанность трех уровней), только возросло количество информационных продуктов, привлекающих или отвлекающих внимание.
И, парадоксально, известная роль планировщика возникает там, где ее не было раньше. А в самой роли планировщика в условиях Казахстана рекурсивно обнаруживается тот же конфликт — планировщик как личность, планировщик как представитель группы, профессиональные организации и сообщества планировщиков. Ответы agile и open source усиливают проблемы. Конфликт возвращается к истоку — к разрыву координации между тремя уровнями. Тем не менее ИТ-системы выводят на поверхность очевидное решение — планирование, без директивного планирования. Координация и сотрудничество могут возникать стихийно на уровне самоорганизации групп и естественной адаптации личности. Именно планирование с учетом конфликта трех уровней ведет к решению проблем с координацией. Но каким образом, возможно такое планирование?
В триаде «личность — группа — организация» уже имеется дополнительный элемент — ИТ-система. Хотя все признают роль информационных технологий в проектном управлении, но из сферы внимания профессионального сообщества выпадает сам факт взаимодействия «человек-компьютер», и не только у нас, но и на Западе, исходя из обзора научных журналов по проектному управлению. Об этом вспоминают, когда речь идет о выборе программного обеспечения для проектного управления, когда ведут споры, какое программное обеспечение лучше, в каком ПО вычислительный процесс точнее. В развитие информационных систем проектного управления вкладывают миллиарды долларов, по существу же, это вклад во взаимодействие человека с компьютером. В области этого не очевидного взаимодействия и лежит решение.
Проблема практической координации людей решается с неожиданной стороны — со стороны машины, наделенной социальными навыками.
Тема социальных машин активно развивается на Западе и стала одним из передовых направлений развития информационных технологий. Ролевые функции компьютера последовательно развились от инструмента вычисления в сложных расчетах к выполнению частных и гражданских задач человека. Компьютеры стали посредником в общение людей с помощью социальных платформ. Сейчас в мире стало так много социальных машин, что предложено создать веб-обсерваторию, чтобы наблюдать за их развитием. Пришло время социализировать машины для достижения еще больших успехов в реализации проектов.
Мы определяем социальную машину как социотехническую систему, которая позволяет достичь взаимодействия людей и компьютеров таким образом, чтобы обеспечить координацию всех участников для построения планов и их исполнения в любой предметной области в условиях равноправного сотрудничества.
Планирование проектов является областью проектного управления наиболее подверженной конфликту трех уровней. В нем также закладываются все будущие условия конфликтов с заинтересованными сторонами проектов. Пока информационные системы проектного управления не могут дать полной автоматизации планирования.
Решение лежит в совместной деятельности людей и машин в планировании и социализации компьютеров.
Для снятия конфликтов трех уровней и учета социокультурных факторов предлагается платформа для сотрудничества участников в планировании в формате социальной сети. Метод социальной сети, как уже доказано на практике, хорошо снимает конфликты уровня личности и группы. А снятие конфликтов этих уровней с организации снимается социальной машиной планирования. Социальная машина координирует вычислительные процессы и деятельность трех уровней через особый инструмент и подход, открытый нами, через использование Метавремени.
Планирование в современных информационных системах проектного управления является развитием давно открытого календарно — сетевого планирования, которое само по себе является причиной описанных выше проблем. Так как восприятие представленных данных в информационных системах (сетевые графики, диаграммы Гантта) часто очень затруднительно для заинтересованных сторон, то роль социальной машины — представлять коммуникации в планировании наиболее доступным образом для личности и группы, переводить требования стандартов и методологий проектного управления в понятную человеку форму. Что уменьшает степень специализации, следовательно, усиливает координацию. Координация возможна за пределами календаря и базой для нее является Метавремя.
Метавремя (от лат meta — предел, край и temporalis — временный, недолговечный) общий период, необходимый для достижения чего-нибудь конкретного (цели, результата и т. п.) без учета астрономического времени. В отличии от обычного времени, метавремя существует только между двумя событиями процесса: начального действия и достижения конечного результата. Для систем планирования наличие метавремени задач или работ по проекту означает, что установка астрономического времени для завершения работ является лишь временной мерой, служащей ориентиром для разграничения задач или работ.
Метавремя можно посчитать в соотношении с расходуемой на процесс энергией. Например, на совершение покупок в продуктовом магазине нужен один час метавремени. Поскольку череда событий и факторов, влияющих на процесс (дорога туда и обратно, погодные условия, наличие очередей, состояние здоровья, фактор работы самого магазина), довольно вероятна, то и совпадение периодов метавремени и астрономического времени имеет вероятную природу.
В рамках этого примера астрономическое время может занимать от одного часа до бесконечности, при этом период метавремени остается неизменным.
При разработке сетевого плана полезно выполнять расчет периодов задач и работ в метавремени, а в дальнейшем сопоставлять измерение времени такого сетевого плана с действующими графиками исполнителей (структурных единиц и исполнителей). В этом случае определение критического пути и управление существующим запасом времени будет производиться не за счет централизованного баланса сетевого графика, а за счет координирования исполнителей задач и работ. В рамках координации будут действовать оценочные сроки исполнительного уровня, при этом такой метод может быть записан в виде правил и целиком передан компьютеру, если существует глобальная среда для реализации такого вычислительного процесса. Метавремя позволяет скоординировать всех участников проектной деятельности: людей, группы людей, организации и машины в гармоничный процесс осуществления общественно значимых задач.
Итак, мы обнаружили удивительный порядок вещей, который ранее не был заметен за необходимостью устанавливать тотальный контроль над всем проектом:
- Мы не видим компьютер за интерфейсом, при этом многие согласны с мнением, что это одна из причин нарушений информационной безопасности.
- Мы не видим реальный график исполнителей и конфликт уровней восприятия продолжается.
- У организаций нет коммуникационного забора, все исполнители и команда проекта, так или иначе, общаются с миром и лучше такую сеть общения видеть, чем догадываться о ней.
Сеть общения представлена нами как социальная сеть sonetplan.su (Uniprade Plan), к которой могут подключиться все, кто осуществляет хотя бы минимальную деятельность. В такой социальной сети реализован метод программирования астрономического периода времени в виде порядка личных и полезных интервалов времени, которые в заданной последовательности будут организованы в общем потоке времени. Такой подход обеспечивает каждому пользователю машинную координацию выполняемых и контролируемых действий в пространстве-времени.
При личном использовании социальная сеть позволяет создавать и расширять коммуникации в рамках деятельности, при совместном использовании (группа, организация) инструменты социальной сети координируют всех пользователей вокруг общей деятельности и значительно усиливают возможности существующего профессионального программного обеспечения для управления проектами. Согласование действий пользователя и программы астрономического периода оцениваются на предмет возможной синхронизации, что характеризует эффективность самоорганизации и обеспечения деятельности относительно совместных целей либо персонального режима активности.
В течении традиционного периода времени, охватывающего астрономические сутки, каждый находящийся в социальной среде человек так или иначе сопоставляет свою деятельность с деятельностью различных общественных и корпоративных структур. Поскольку человек не может находится в активном состоянии круглосуточно, то для эффективного существования требуются режимы, обеспечивающие череду периодов активности и восстановления сил. Подобные режимы привязаны к суточному циклу планеты, и нарушение такого порядка грозит истощением организма в короткий период.
Если вся деятельность человека для наблюдателя будет представлена как хаотичная смена активных и пассивных периодов, то попытка рассчитать количество затрачиваемой энергии внутри периода будет весьма затруднительной. Однако, при упорядоченной последовательности интервалов времени расход энергии становится предсказуемым. Более того, возможно объединение нескольких процессов в одном интервале времени. Такой порядок имеет перспективы для разработки вычислительных моделей активности человека, которые позволят координировать человеческие и машинные процессы в режиме реального времени. Подобные модели будут наиболее полезны в социальных системах, затрагивающих аспекты проектного управления, планирования и развития деятельности.
Ф. Голиков, Е. Куриленко
Астана, ноябрь, 2017 год